現在是品牌大行于世的時代,之前做OEM/ODM的廠家都希望轉型,建立自己的渠道體系,塑造自己的品牌形象,從而實現企業經營的升級.那么如何拓展品牌渠道業務,在初始階段如何進行渠道選擇呢, 以前在工作時嘗試性地記錄了一些心得體會,現在翻出來回顧一下,指導接下來自己進行新品牌運作的渠道業務拓展:

首先要認識清楚廠家與代理商之間的關系.

在最開始階段,由于新品牌還沒有形成品牌效應,渠道業務銷售團隊也比較弱小,在進入市場的最開始階段,廠家必須依靠經銷商的力量低成本啟動新市場，隨著產品在當地市場的成長，廠家才會逐漸加大當地的人力投入和市場主控權；所以在最開始的海外市場拓展階段,海外代理商是中國廠商進入當地市場的入場券；

其次, 隨著借助代理商的力量,基于代理商原有成熟的經銷網絡把產品鋪下去, 需要想辦法把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，那么在當地真正的銷售工作是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實行，經銷商才是當地真正的銷售經理，我們只是助理，廠家的業務資源有限，與終端的接觸也是有限的。借助本地化人員運作,才能最有效.

這個階段,廠家需要發揮自身優勢及加強品牌推廣能力，比如新品研發、新渠道拓展、終端旗艦店形象打造、品牌推廣活動、價格管理等。相當于政委的角色,這些是非常重要的,要派干部在當地常駐,對經銷商進行指導.要派售前人員對經銷商進行培訓和指導,同時也要派銷售人員跑跑終端,進行拜訪,收集當地市場反饋,了解對經銷商的建議,以便制定更符合當地實際情況經銷策略.

隨著與當地經銷商關系的增加, 市場份額的增加,雙方都獲得一定的成就,就需要將與經銷商的關系升級到更高層次的雙贏合作伙伴關系.

要雙贏的前提,就是要相互交換, 你給我我想要的，我給你你想要的，各取所需。廠家想要的是經銷商的資金（壓款鋪貨）、配送網絡（承擔配送成本）、自銷能力（承擔銷售服務功能）. 而經銷商想要的是：穩定的產品質量；穩定價格秩序保證利潤；推出新品代理刺激新利潤源；強有力的市場支持和管理協助。

所以,廠家與代理商之間的定位就是相互仰仗又相互利用，相互支持，但保持各自獨立的關系. 這反過來說明,在進入市場之初,選擇合作的經銷商就顯得非常重要了,需要參考幾個非常重要的標準: 1. 實力；2.行銷意識；3.市場能力；4.管理能力；5.口碑；6.合作意愿 ;

會在后面的文章中在專門敘述對這些標準的看法.

在選擇代理商的過程中,需要與代理商進行商務談判,如何進行談判:

1. 樹立專業形象 （個人形象、產品與行業知識理解、市場規模及需求調研、渠道狀況、客戶調研）; 樹立專業的形象,才能掌握主動權. 每一個觸角深的代理商都是當地地頭蛇,只有自己比對方顯得更專業,才不會處處受制,讓對方瞧不起.

2. 讓經銷商感覺到安全（專業、誠意、信譽、產品競爭優勢、有銷量保障、價格秩序、重視當地市場、經銷權有保障); 如果沒去安全感,就不會賣力投入進行品牌推廣,不能形成合力,虛與委蛇,最終浪費市場機會..

3. 一定能讓代理商覺得能賺錢;換句話說,就像是創業者帶著商業計劃去找風頭融資是一樣.要說明清楚為什么代理你的品牌能讓代理商賺錢,為什么這些產品能帶來豐厚的利潤,未來的成長空間怎么樣,有哪些競爭優勢等等;

在談判過程中,要提前考慮好各種問題及應對的解決方案,比如: 價格高？利潤低?賣不動？付款方式？市場促銷？與現有產品線沖突？等等，將所有談判過程中可能遇到的問題總結出來，找出合適的應對話術。

談判在于準備，而不在于口才；

4. 堅定的立場與原則: 不要簽下賣身契,導致錯過市場發展的機遇窗口期;

一旦選擇好代理商以后,要制定長遠的市場計劃. 比如,要做好市場需求調研,與代理商一起跑客戶,跑市場,收集需求,不斷完善和改進符合當地需求的產品,做到產品適銷對路.

要進行市場渠道調研,找準符合戰略的渠道合作伙伴,構建當地的渠道體系.

要狠抓終端, 把銷售終端武裝起來,掌控好下級渠道網絡體系,做好渠道激勵,打造利益同盟軍.

作為中方代表,到海外市場去拓展,會遇到各種問題,那么如何才能確保能深入市場,而不是浮于表面,如同浮萍一樣?

要堅持兩個原則, 一 是要將戰略進行階段性劃分,識別出每一階段的核心工作和主要矛盾，一步一步地解決問題,日拱一卒,不斷向前; 二是要以客戶為中心，成就客戶，拒絕貿易心態，扎根海外，精耕細作;

海外市場品牌推廣及渠道拓展是一項長期的工作,需要不斷堅持,如何取得事業成功,有以下幾個方法建議:

第一：君子善假于物也，找到合適的伙伴

第二：努力奮斗拼搏

第三：以正確的理論指導，以正確的方法操作 (以上說的各點都是談正確的方法論)

第四: 人才選拔，在實戰中識別人才，選拔人才，找到獨當一面的大將之才