目前，大多數企業正在制定明年的戰略目標和三到五年的戰略規劃。然而，在戰略規劃和目標實施過程中，有一個共同的痛點：戰略實施無路可走，戰略規劃難以實施，最終淪為空中樓閣。造成這種現象的根本原因在于決策者的戰略損失。換言之，可以說是企業品牌推廣戰略發展規劃與實施的失衡。
中國企業迷戀宏大的愿景，所以在制定戰略時，通常會先設定發展目標，比如“五年內成為行業第一”的戰略雄心。根據這一目標，他們可以選擇可以進入的業務領域，然后繼續召開會議，然后制定業務戰略，并明確公司戰略中包含的發展目標、業務方向和措施，形成業務單元的具體業務戰略，目前尚未結束。高級管理人員要繼續努力，制定職能戰略，全面調整企業的研發、營銷、財務、生產、人力資源、組織結構等方面的職能，響應和支持公司的戰略和經營戰略。
這種自上而下的策略，不僅沒有充分研究行業的環境變化，而且遠離市場的前沿。它對“下面人”的理解能力和“下面人”的執行能力提出了挑戰。這樣，決策者的“突破能力”自然成為戰略實施的關鍵因素甚至第一因素。
很少有成功的企業自上而下地實施戰略規劃，大多數企業只能停留在藍圖階段。因此，如果戰略的實施過于依賴于決策者的個人能力，那本質上就是一個戰略規劃問題。
然而，美國消費者認為本田摩托車價格便宜，性能遠不如哈雷戴維森，而且在駕駛過程中經常出現機械故障。本田的聲譽很差，銷量也很差。
面對這種情況，本田美國仍然堅持原來的策略，著重敦促日本工程師優化大型摩托車的設計，在性能上努力趕上競爭對手，并進一步降價，希望增強對美國消費者的吸引力，但市場仍沒有好轉。
同時，本田在日本最暢銷的車型55CCsupercub也少量進口到美國市場，主要供本田員工外出辦公時使用。在員工乘坐超級小熊的過程中，這種小而靈活的滑板車逐漸吸引了美國人的注意。西爾斯百貨公司的一位買家提議把它介紹給西爾斯試銷。
在接下來的幾年里，本田毅然放棄了在美國市場的大型摩托車，專注于優化supercub車型，使supercub一舉超越哈雷戴維森，成為美國摩托車市場新的銷售冠軍。本田死而復生。
自上而下的戰略規劃將本田拖入了美國摩托車市場競爭的泥潭，一度瀕臨破產。然而，隨著“超級小熊”所發現的小型摩托車的戰術機遇，本田終于成為美國摩托車市場的領軍品牌。
娃哈哈創始人宗慶后每年都要在銷售線上花200多天時間，每年幾乎都會和每一個一級經銷商見面。他每年親自撰寫“銷售簡報”100多篇，看似平凡，但實際上卻是娃哈哈公司在人、財、物、產、供、銷等方面資源配置的戰略核心，是保證企業成長的關鍵。
任正非說，誰叫炮兵？”這個決定應該由能聽到槍聲的人作出。發現戰略機遇，推進作戰規劃，召集和組織力量，實現目標。”
在這種環境下，傳統的自上而下的戰略規劃方法尤其僵化和低效。隨著競爭環境和市場的變化，應采用自下而上的戰略規劃方法，盡快向原顧客交付產品或服務，并及時獲得顧客反饋，進一步細化需求，從而進入新一輪迭代，而及時發現和明確有效的戰術時機和快速形成的戰略在互聯網時代變得更加重要。
企業的戰略也應該由顧客決定。從一線出發，從顧客出發，將顧客認可的、在一線市場上行之有效的競爭策略發展為戰略。這種自下而上的戰略規劃才是真正的戰略。正如著名軍事戰略家隆美爾所說：“如果我們不能在戰術上執行，沒有好的戰略計劃是有價值的。
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